思考乐港股上市华南又一个励志故事
更新时间:2019-06-24 00:43:58
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  从创立到现在的近10年里,思考乐经历了从借钱维持到营收规模4.9亿元、净利润8385万元(截至2018年底),思考乐完成了从“作坊式”到标准化课程体系、标准化师资管理的全过程。

  实际上,思考乐的高速增长要从2015年开始说起,2015年以前其学员规模不过1万人上下,到2016年发展到3万人,再到2018年达到8万人,在一路高歌猛进之下,行业一面探讨着思考乐的独到打法,一面也在观望思考乐的未来。

  思考乐创始人兼董事长陈启远对多知表示:“我们的打法是聚焦。”聚焦提分与升学,聚焦线人小班,聚焦校区经营制,聚焦深度合伙人机制——陈启远很坚定发展过程中的每一次聚焦。

  和大部分的创业公司一样,开头不易,创始团队在过程中的坚信最后会沉淀为今后发展的重要基因。这一点在思考乐尤其突出,陈启远的个人教学经历对思考乐的后续发展一直产生着深远的影响。

  2012年,思考乐创立,在2015年以前,思考乐阶段性地遇到过“发不出工资”、“借钱经营”、“老师离职”、“教学成果不稳定”等问题。

  2015年,思考乐迎来了历史性的转折点。陈启远总结当时思考乐开展的一系列的动作,包括搭建总部、推行校长经营制,建立教学管理中心。

  此前,思考乐在深圳市场不具备自己的特点和优势,唯一一直在坚持的是20人左右班课模式。“创始团队都是教班课出身,符合基因。”陈启远说。

  2015年,陈启远开始梳理思考乐的业务,决定聚焦在提分及升学。这一年,思考乐也引进了高思教育的to B产品,开始尝试标准化的课程体系建设。

  从合作中,思考乐深刻地体会到,教研才是核心生产力。“使用第三方教材有一定的局限性,思考乐需要自己开发。”2016年,思考乐成立教研中心。到2019年5月3日,陈启远兴奋地发布了一条朋友圈:“思考乐教研中心重磅升级,教学研究院正式成立!”

  按照陈启远的想法,教研投入会逐步加大,2016年投入4%、2017年6%、2018年约7%,未来投入会到10%,每年投入不低于4000万元。同时,为了满足异地教研的需求,会在不同的城市设立研究院。集团总部做总版本做统一备课,分城市设立递阶的教研员。

  教研投入对高增长带来的首要影响是,标准化的课程体系带来了规模化。思考乐课程体系标准化的三策略是:教学模块化、思维可视化、知识结构化。

  采访中,陈启远坐在办公室的一面书柜前,介绍时划了一道漂亮的抛物线——他说创业的这些年,经常做笔记。自2015年从教学转岗管理,陈启远累计记录了近200本笔记,多是对行业的思考和总结。

  200本笔记与管理团队的共同智慧,形成了一整套的标准化打法,从教学管理,到运营管理、教学产品,师资队伍建设等,直到标准化体系覆盖所有部门。

  目前思考乐推出的教学5T管控系统,包括教师分级管理系统、教学质量考核系统、教学服务监督系统、教学效果评估系统、思考乐PTS教学授课体系。

  根据财报披露,目前思考乐旗下拥有乐学少儿、升学小班、优学一对一、乐乐国际、艺考培训等品牌。“升学”品牌面向1-12年级学生的学科辅导;“乐学”品牌则面向1-3年级的学生,提供儿童教育课程,以及语言、表演艺术等兴趣班。

  上市前,思考乐已拥有61家培训中心。开始从深圳扩张到全省范围,主要是东莞、佛山、惠州等地。未来三年将扩大到151家门店。新增的门店也有明确的区域计划,在截至2018年12月31日的门店数量上分别增加:深圳31家、广东其他城市55家,福建9家。

  用什么打法?陈启远认为:思考乐目前的模式非常适合进入二三线城市——这是未来的重要方向。“思考乐的构架和打法在二三线会有更大的优势,比如用深度合伙人模式。未来不排除会发展双师、在线教育,和线下校区同步推动。这些都在探索中。”

  “考虑到品控问题,思考乐不会采用加盟,一定会是直营校模式。”陈启远介绍,“并且所有校长都是从教师线出来的,以后提拔的校长都会从教师线出来。”

  校区经营制和深度合作人制是思考乐2015年高增长背后的重要举措。陈启远介绍,校区校长、总监、核心创始人,十年以来都保持在“0流失”。

  思考乐校区经营制采用的方式是校长直接对校区负责,校长可以成为“校长合作人”拿到学校股份——让校长和企业形成深度关系。

  层次包括教师合伙人机制、校长合作人、城市合作人、集团合伙人机制。“10-15%的老师会成为合作人,目前,合伙人占公司20%。” 陈启远介绍。

  “创业时已经拿出40%和团队做分享。在经营的过程中我始终秉承“财聚人散,财散人聚”的理念,企业大的思路一定是分享未来。”

  思考乐采取末尾淘汰制能优化教师队伍。每名老师上岗前,都必须在思考乐培训学院进行25天的专业培训和7天的导师全程指导授课实操,新人都会收到一系列书单和一条“三次专业考试都是倒数第一,将无条件淘汰”的铁律。

  对于高层的成长,思考乐也采取高强度培训的方式。思考乐总部会安排老师专门给新上任的校长、未来可以当校长的“种子班”和刚入职的新老师讲课。

  在众多的培训资料中,多知注意到一套《任正非》的学习材料,陈启远发动团队对任正非从1994年现在的所有讲话进行整理,结合思考乐对行业的理解,形成厚厚两大本超过千页的高层学习资料。

  在创业初期,陈启远在租借的小教室里上课,为了维持生计,还在外兼职,每天的睡眠时间只有4个小时。艰苦奋斗从此写入了思考乐的基因。

  截至目前,思考乐教育拥有全职教师1186人,占总员工人数的45.5%;471名助教(招股书显示,助教是指被为思考乐受聘不足1年的员工,该471名员工尚未取得且未参加教师资格考试),占总员工人数的20.8%。

  而回顾创立初期思考乐包含陈启远在内一共有2名员工。在规模扩大时,思考乐也经历了多次“教师流失”问题。现在这些问题都因为团队机制的建立而得到了解决。

  陈启远说,工作强度是很大,让年轻人接受更高密度、更严格的训练——对年轻人来说是好的。现在越来越多年轻人希望有更大的平台,希望有挑战性。现在老师的离职率在3.5%。

  深圳似乎是一片“最公平”的热土,在很长一段时间里,从改革开放以来,深圳似乎代表了一代人的创业精神——谁都有机会能够通过自身的努力创造奇迹。

  来深圳,是因为从小读书时就树立了“努力追求成功与卓越”的目标,陈启远说:“希望深圳有企业代表深圳的力量蹦出来。”

  几乎所有上市的教育公司都会被问到的选择问题,陈启远选择港股考虑的第一因素是:时差问题。“虽然美盈率更大,但倒时差对企业经营有很大影响。我们的员工很多要上课,香港最重要的一点是时间和是同步的。同时,香港很多资源和内地可以互动起来。”

  对于未来的扩张,陈启远认为在深耕大湾区的同时,会往外走。“未来上市,达到100家分校后,会保持30%的扩张。“回顾思考乐2015年的增长,陈启远说:“我认为思考乐的高速增长应该是在未来两三年。”

  “最大的挑战是人才。思考乐计划每年引进不低于1000位人才,其中至少500人是需要具备有高端经验的。”

  同时,陈启远还有一个个人的愿望:“2015年的时候我离开了课堂。我很希望上市之后,自己能回归课堂。我还是希望做一个老师。”(多知网 黎珊)返回搜狐,查看更多

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